Aanspreken valt niet mee. Toch behoort het tot het standaard repertoire van elke adviseur en trainer om te zeggen: 'je moet wel durven aanspreken, hoor'. En het aardige is dat degene tegen wie het gezegd wordt doorgaans niet boos wordt als hij of zij zo wordt aangesproken, maar je gelijk geeft. Zie je wel? Aanspreken spreekt aan. Dat moeten we doen. Tot het er op aan komt.
Als ik iemand 'in het wild' zie plassen (waarbij in het wild vreemd genoeg juist bijna altijd een stadsomgeving is), dan maak ik altijd een snelle calculatie in mijn hoofd. Dingen flitsen dan door mijn hoofd als: 'hoe sterk is ie? 'zou die wel stoppen?' en 'is dit mijn probleem?' Het wildplassen maakt me best boos, dus soms ik er wel degelijk wat van. Toch, laat ik eerlijk zijn, in de meerderheid van de gevallen loop is snel door. In mijn hoofd heb ik dan al minstens drie redenen beschikbaar waarom dat terecht is. Nu ik er bij stilsta: eigenlijk heb ik altijd meer redenen om niet aan te spreken, dan om het wel te doen. Maar ik vind het zo dom en goor, dus ... Doe maar niet.
Er zijn verschillende eufemismen voor aanspreken voorhanden: feedback geven, spiegel voorhouden, gedrag laten zien. Ze helpen niet erg. Toch blijven we het anderen adviseren. En niet alleen dat: we bouwen hele systemen op de gedachte dat we elkaar moeten aanspreken. Toezichthouders en inspecties danken er hun bestaan aan. Als we nu maar instituten creëren om bedrijven, burgers en organisaties tijdig aan te spreken, dan komt het goed. Als dat dan toch niet gebeurd, zijn we natuurlijk erg verontwaardigd. Dat gewone mensen dat niet doen, kan gebeuren, maar als je daar als instituut voor bent opgericht? Kom nou toch! Aanspreken is aantreden en optreden. Daar wordt je voor opgericht.
Misschien wordt het eens tijd om eens wat langer stil te staan bij de reden waarom het met dat aanspreken niet zo wil lukken. Gelukkig kan je, als je goed zoekt, daar wel bronnen voor aanboren. Zelf was ik blij verrast met een boek* dat ik tijdens mijn verblijf in de VS uit een kast trok en meer leverde dan ik tevoren bij dit managementboek uit de Covey school verwacht had. Ik haal er twee elementen uit, een voorbeeld en een stukje methodiek. Daarna maak ik weer snel de stap naar het Nederlandse. Alhoewel, het voorbeeld zou zo ook uit Nederland kunnen komen.
Er is een rij wachtende voor het loket. Iedereen wacht geduldig. Dan dringt een laatkomer zich zomaar in de rij. Wordt deze persoon aangesproken? Het antwoord is nee.
Er is een rij wachtenden voor het loket. Opnieuw dringt iemand zich in de rij. Dit keer doet deze dat pal voor iemand die de instructie heeft gekregen om de tussendringer keihard op zijn gedrag aan te spreken. Dat gebeurt. Als zich nu nog iemand in de rij voegt, wordt deze persoon er dan nu wel op aangesproken? Het antwoord is nee. Het voorbeeld werkt niet.
Er is een rij wachtenden voor het loket ... Voordat ik verder ga. Als u tevoren zou zijn gevraagd of u iemand die zomaar voor zou dringen daarop zou aanspreken, zou u dat dan ook doen? De grote meerderheid zegt ja, dat zou ik doen. Maar doet het niet.
Er is een rij wachtenden voor het loket. iemand dringt zich in de rij. Dit keer dringt een dame bij een andere dame voor. De achterste vrouw tikt de indringster op de schouder en zegt: "Zeg, uw haar zit zo mooi. Wie is uw kapper?"
Ok. Dat helpt ook al niet. Wat uiteindelijk wel hielp, was de opzet waarbij een acteur voor een ander acteur drong, waarbij de achterste acteur de tussendringer op de schouder tikte en zei: "Sorry, misschien bent u zich er niet van bewust, maar wij staan al een half uur te wachten ..." Dit hielp. Toen het daarna, zonder tweede acteur, weer gebeurde, ging meer dan 80% van de mensen in de rij de tussendringer aanspreken. En dat niet alleen; ook nog eens in precies dezelfde bewoordingen.
Verborgen camera programma's zijn voor een belangrijk deel gebaseerd op de feit dat mensen de lat voor zichzelf heel hoog leggen voordat ze de drempel nemen om hardop uit te spreken dat er iets abnormaals aan de hand is. Voortdurend maken we berekeningen in ons hoofd over hoeveel een interventie - want dat is aanspreken ook - ons kan opleveren en hoeveel het ons kan kosten. Bijna altijd schatten we de situatie zo in dat aanspreken meer kost dan het zal opleveren. Een vorm van 'loss avoidance', zoals ze dat dan in het Engels zeggen. Zelfs als dat evident niet zo is, dan nog lijkt het alsof het vermijden van aanspreken de werkelijke norm is.
En wellicht hebben we daar met z'n allen wel goede reden toe. Niet alleen omdat we tot voor kort - of nog steeds - in zeer hiërarchische organisaties werkten, maar ook omdat het gewoon echt moeilijk is om goed aan te spreken. De auteurs van het hierboven aangehaalde boek doen hun best alles zo logisch mogelijk neer te zetten, maar je gaat je als lezer dan ook realiseren dat het nog niet zo eenvoudig is. In het bovenstaande goede voorbeeld worden wel drie elementen gemaakt om het aanspreken te doen landen:
'sorry' - gemeend of niet, het maakt duidelijk dat het niet persoonlijk bedoeld is
'misschien bent u zich er niet van bewust' - een vraag die ruimte geeft
'wij staan al een half uur te wachten' - een concrete reden waarom rechtvaardigheid vraagt dat de rij de rij moet blijven
Geen wonder dat iedereen die er omheen stond precies deze formulering bleef gebruiken. kom er maar eens op, als je eigenlijk te stijf van woede staat om zelf zo vriendelijk en open te reageren. Wat simpel lijkt, is zo simpel niet.
We maken voortdurend kansberekeningen in ons hoofd. Zoveel dat het ons kan blokkeren, maar zo gek is het niet dat we die berekeningen maken. Er zijn twee soorten variabelen. Noem de eerste maar inhoudsvariabelen. De tweede kunnen proces- of gespreksvariabelen worden genoemd.
De inhoudsvariabelen komen ook weer op twee dimensies aan: motivatie ('wil ik?') en vermogen ('kan ik?'). En dan kan je het nog verder ontleden: gaat het over persoonlijke, sociale of door structuren oorzaken die er voor zorgen dat je wel of niet zegt: ik ga aanspreken. Bijvoorbeeld: bij de sociale dimensie kan er sprake zijn van druk van collega's (peer pressure) waardoor je wel of niet geneigd bent in te grijpen. Alleen ben je wellicht minder geneigd die wildplasser aan te pakken als je merkt dat je vrienden er ook door boos worden. Of je het vermogen voelt om er ook werkelijk toe over te gaan is dan weer afhankelijk van de vraag of je hulp zal krijgen als je er in stapt en het mis mocht gaan. Zo maken we voortdurend en op verschillende niveaus onze kansberekeningen.
Maar ook dat is dus maar een deel van het verhaal. Want als je gaat ingrijpen, hoe dan? Eerst: hoe ga je met jezelf om? Voel je je zeker en sterk genoeg? En vervolgens; hoe spreek ik die ander aan: 'Hé oen, zal ik eens wild tegen jou aan gaan plassen!' is duidelijk, maar kan precies de aanval uitlokken waar je zo bang voor bent. 'Excuses mijnheer. Wellicht is het u ontgaan, maar uw urine bevat zuren die op termijn de muur aan kunnen tasten', klinkt ook niet helemaal passend. Weet je wat, ik zeg toch maar niets. Maar ik moet toch iets met mijn boosheid? En zo probeer je te laveren tussen 'silence and violence', tussen stilte en geweld, tot je thuis bent en de deur met een klap dichtslaat.
In feite moet je voor elk van die inhoudsvariabelen over een andere aanpak van het gesprek beschikken. Samen leveren al die strategieën je een verhaal voor elke gelegenheid op. Dat is nogal wat. Het kan wel, al vergt het veel zelfreflectie en oefening. Veel van mijn lezers zijn er waarschijnlijk goed in of kunnen het al snel worden, maar velen en wij ook regelmatig, zullen het heel lastig vinden om te doseren. Lees ik de literatuur goed, dan komt het er eigenlijk toch op neer dat je heel snel moet kunnen ordenen wat je hoort en ziet om daar dan vervolgens snel je aanpak bij te kiezen. Het gevaarlijkste is uitgaan van onterechte aannames en tegelijk is dat elke keer weer de verlokking.
Volg de cursus, volg de cursus, is de ondernemer in mij geneigd te gaan roepen, ware het dat ik het nog een hele tour zou vinden om goed de kern van de kunst van het aanspreken te raken. En ik wil ook een ander, groter punt maken.
De auteurs van het boek waar ik voor deze blog uit deels uit put, hebben een interessante worsteling met de titel van dat boek gehad. De eerste druk heette: 'Crucial confrontations'. De tweede druk heette: 'Crucial accountability'. Met die laatste titel zag ik in het in de kast staan en daardoor liet ik het er bijna door in de kast staan, want ik dacht dat het over accountancy ging. Totdat ik bedacht dat in het Engels iemand 'accountable' houden, hetzelfde is als iemand verantwoording af te laten leggen, zijn 'accounts' te tonen. Iemand goed aanspreken is dus iemand er toe brengen dat hij of zij zich wil en kan verantwoorden voor wat hij doet. Dat is een belangrijk verschil met 'confrontation', als ik met het slechte nieuws en het negatieve oordeel kom. Iemand verleiden tot accountability behoudt in dat je die iemand de kans moet geven zich de verantwoorden; dan moet die ander dus komen.
Wat een heerlijke omkering. Aanspreken als vorm van verleiding. Dan pak ik ook gelijk het bredere punt. In mijn dagelijks werk probeer ik er via audits, visitaties, inspecties en wat al niet organisaties aan te spreken op hun prestaties. Via een invalshoek als deze kom ik er weer eens achter dat het waarschijnlijk het meest effectief is als ik die organisaties - lees; medewerkers en leidinggevenden, mensen dus - toe kan verleiden zelf verantwoording af te leggen. Meer dan een alibi verstrekken, hoef ik eigenlijk niet.
Nog een slag dieper; ik denk dat veel van de instituten en interventies die we daarvoor hebben ook een manier zijn geworden om maar niet direct aan te hoeven spreken. In het verlengde hiervan: we duiden alle toezichthouders en inspecties die we hebben wel aan als een vorm van 'gestold wantrouwen'. Het is wellicht simpeler. Het is een vorm van gestolde angst. Angst om zelf aan te spreken. Onder de erkenning dat het niet eenvoudig is, denk ik toch dat het niets werkt als we ons achter instituten verschuilen. Zelf aanspreken dus; laten verleiden tot verantwoording. Ook als ik de volgende keer weer een wildplasser zie. Bah.
Peter Noordhoek
www.northedge.nl
* Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMIlland and Al Switzler, 'Crucial Accountability. Tools for Resolving Violated Expectations, Broken Commitments, and Bad behavior'. McGraw Hill, second edition.
